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BEISPIELE AUS DER PRAXIS

Teamsupervision mit integrierter Konfliktklärung

Die Leiterin eines Kindergartens fragte Supervision aufgrund eines festgefahrenen Konflikts im Team der Erzieherinnen an. In diesem hatten sich zwei Parteien gebildet, wobei der ursprüngliche Grund nicht mehr auszumachen war.

Im Vorgespräch zwischen der Leiterin und mir vereinbarten wir 3 bis 5 Sitzungen zur Diagnose des Konflikts. Bereits in der Diagnosephase konnte die Kommunikation der Teammitglieder untereinander wieder angeregt werden, Vorbehalte wurden zum ersten Mal deutlich ausgesprochen. Dabei wurde deutlich, dass eine langjährige Mitarbeiterin massive Vorbehalte gegenüber dem Leitungsstil ihrer Vorgesetzten hatte.

Da dieser Konflikt, obwohl er mittlerweile Auswirkungen auf das gesamte Team zeigte, althergebracht und primär zwischen zwei Personen zu verorten war, wurde die Durchführung von Mediation zwischen Leitung und beteiligter Mitarbeiterin vereinbart. Für die Teammitglieder war dieses Vorgehen stark entlastend. Die Konfliktpartner informierten die Mitarbeiterinnen nach erfolgreicher Beendigung der Klärung über für sie relevante Ergebnisse.

Nachdem die Arbeitsfähigkeit wiederhergestellt war, entschieden sich die Leitung und das Team für die Durchführung regelmäßiger Team-Supervision. Im Rahmen dieser konnte durch Reflexion der gemeinsamen Arbeit und des Umgangs miteinander die Konfliktfähigkeit deutlich erhöht werden. Ziel war dabei sowohl die Qualitätssicherung der Arbeit als auch die Konfliktvorbeugung für die Zukunft.

Führungscoaching 

Herr X arbeitete in einem Kinderheim und wurde nach erfolgreich abgeschlossenem Studium der Psychologie vom Erzieher zum Heimleiter befördert. Er beschloss bereits nach sehr kurzer Zeit Leitungscoaching für sich privat in Anspruch zu nehmen, um die ersten hundert Tage in seiner neuen Funktion bewusst zu gestalten.

Des Weiteren wollte er die durch den deutlichen Rollenwechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft und vom Erzieher zum Psychologen entstandene Unsicherheit bewältigen und gleichzeitig seinen MitarbeiterInnen Sicherheit und Orientierung bieten.

In der Beratung setzte sich Herr X immer wieder mit seinen persönlichen Motiven durch Werteklärung und Rollenanalyse auseinander und erprobte zugleich durch praktische Übungen verschiedene Möglichkeiten der Mitarbeiterführung.

Nach der erfolgreichen Bewältigung der ersten Monate als Führungskraft behielt Herr X die Möglichkeit der Einzelberatung für sich bei und verringerte die Intervalle von 14-tägig auf 6-wöchentlich. Zudem nahm er Kontakt zu einer Runde anderer Leiter und Geschäftsführer auf und fand dort einen guten Ort des Austauschs.

Einzelcoaching

Die Abteilungsleiterin eines großen Trägers der Wohlfahrtspflege kam aufgrund akuter körperlicher Beschwerden und bereits länger andauernder beruflicher Unzufriedenheit in die Beratung. Zunehmend hatte sie das Gefühl in der Arbeit etwas zu machen, was ihren persönlichen Bedürfnissen und Kompetenzen nicht entsprach. Gleichzeitig fehlte ihr die Vorstellung, was eine Alternative zu ihrem bisherigen Aufgabenbereich sein könnte.

Den Großteil ihres beruflichen Werdegangs hatte Frau Y in derselben Organisation verbracht, sie war die Ziehtochter des ehemaligen Geschäftsführers gewesen. Dies hatte ihr umfassendes Insiderwissen und eine inoffizielle Machtposition verschafft. Nach einem Wechsel in der Leitungsspitze sowie einer strategischen Neuausrichtung konnte sich Frau Y immer weniger mit den Zielen des Trägers identifizieren.

Durch die Klärung ihrer Werte und Talente sowie durch die Herausarbeitung ihrer Ziele erkannte Frau Y, dass es für ihre Arbeitszufriedenheit von großer Bedeutung war, die Frage nach dem Sinn ihrer Tätigkeit positiv beantworten zu können. Gleichzeitig wurde deutlich, dass ihr bisheriges Erfolgskonzept der indirekten Einflussnahme durch den Weggang des alten Geschäftsführers nicht mehr griff. Sie fand sich zunehmend nur noch in der Steuerung ihrer Abteilung wieder und vermisste den Überblick und die Einflussnahme auf das große Ganze.

Frau Y entschied sich gegen eine ursprünglich geplante Weiterbildung und bewarb sich auf die Position der Bereichsleitung. Als sie für diese nicht berücksichtigt wurde orientierte sie sich neu und konnte nach einiger Zeit die Stelle als Geschäftsführerin eines sozialen Vereins übernehmen.

 
 
Aus Gründen der Schweigepflicht wurden alle hier beschriebenen Prozesse anonymisiert.

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